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La revolución silenciosa de la que tus marcas favoritas no hablan
¿Recuerdas Blockbuster Video? A principios de la década de 2000, parecía impensable que alguien pudiera alquilar películas de otra manera. El modelo de distribución era inamovible: los estudios hacían películas, Blockbuster las hacía llegar a los consumidores y todos pagábamos comisiones por pagos atrasados. Luego, Netflix hizo una pregunta sencilla: «¿Y si simplemente... ya no lo hiciéramos de esa manera?»
La industria del vino y las bebidas espirituosas está teniendo su momento de Netflix.
Durante casi un siglo, el alcohol ha pasado del productor al consumidor a través del sistema de tres niveles: un marco posterior a la prohibición que exige a los productores vender a los distribuidores, quienes venden a los minoristas, quienes finalmente te venden a ti. Este acuerdo se consideró obligatorio desde el punto de vista legal y esencial desde el punto de vista operativo. Si querías construir una marca de bebidas espirituosas exitosa, la sabiduría convencional decía que necesitabas distribuidores poderosos de tu lado.
Sin embargo, entre bastidores, está sucediendo algo extraordinario. Las marcas premium, incluidas las empresas consolidadas que alguna vez se comprometieron plenamente con la distribución tradicional, están reduciendo estratégicamente su dependencia de este sistema. No solo se quejan de las relaciones con los distribuidores en los happy hours del sector, sino que están creando activamente vías alternativas para llegar al mercado.
Hace poco hablé con el fundador de una marca de mezcal en rápido crecimiento, quien lo expresó sin rodeos: «Nos dimos cuenta de que regalábamos un tercio de nuestros ingresos a distribuidores que ni siquiera contaban nuestra historia correctamente. Era como pagar una prima para que alguien tergiversara sobre ti. Al final nos preguntamos: ¿qué es exactamente lo que obtenemos por esta inversión?»
Esa es la pregunta que impulsa un replanteamiento fundamental de la forma en que los vinos y bebidas espirituosas de primera calidad llegan a los consumidores. Este artículo explora por qué las marcas están realizando este cambio, los aspectos económicos que lo sustentan y lo que significa para el futuro de una industria en transición.
La economía de la que nadie quiere hablar
Imagina que eres un conductor de viajes compartidos. Trabajas duro para crear una clientela, invertir en un vehículo de calidad y crear experiencias excepcionales. Luego, tu aplicación de viajes compartidos cobra entre el 30 y el 35% de cada tarifa sin mejorar su servicio ni ayudarte a encontrar mejores clientes. De hecho, se llevan el mismo precio que otros miles de conductores que compiten por los mismos pasajeros.
¿Se quedaría exclusivamente con esa plataforma si surgieran mejores opciones?
Básicamente, eso es lo que está sucediendo en la distribución de vinos y licores. La economía se ha vuelto cada vez más problemática, pero rara vez se discute de manera transparente en los eventos del sector.
Modelo 1: La realidad del margen de distribución
Fuente: Análisis de las estructuras de márgenes de la industria y las métricas de entrega de valor, 2020-2025
La verificación de la realidad: La mayoría de las marcas premium descubren que están cediendo entre el 30 y el 35% del margen mientras reciben servicios que representan entre el 15 y el 20% de los ingresos. Esa brecha representa un enorme costo de oportunidad que podría reinvertirse en relaciones directas con los consumidores, en el desarrollo de productos o, simplemente, en mejorar la rentabilidad.
Un enólogo con el que hablé lo comparó con usar una agencia de viajes con servicio completo en la era de las reservas en línea: «Estoy pagando precios más altos por servicios que podría encontrar en cualquier otro lugar, al tiempo que cedo el control de mis relaciones con los clientes a alguien que representa a docenas de mis competidores».
Esta realidad económica se hace aún más pronunciada cuando se examinan las ineficiencias operativas inherentes a la distribución tradicional:
- Costos de mantenimiento de inventario: La distribución tradicional normalmente exige que los productores mantengan entre 60 y 90 días de inventario en el canal, lo que inmoviliza el capital circulante que podría utilizarse de manera más productiva.
- Pérdida de control de precios: Una vez que los productos entran en la distribución tradicional, los productores pierden un control significativo sobre el precio final, lo que a menudo genera inconsistencias en el posicionamiento de la marca.
- Ceguera de datos: A pesar de los sofisticados sistemas de CRM, muchas marcas que trabajan con la distribución tradicional carecen de visibilidad sobre quién compra realmente sus productos y por qué, una brecha crítica en una era en la que la toma de decisiones se basa en los datos.
Como me dijo un director ejecutivo de bebidas espirituosas premium (que habló de forma anónima): «Calculamos que por cada dólar que gastamos en la distribución tradicional, obtenemos unos 40 centavos de valor real. El resto subvenciona un sistema cada vez más ineficiente que no se alinea con los objetivos de nuestra marca».
Los mitos que mantienen a las marcas estancadas
Varias creencias generalizadas han mantenido el sistema de distribución tradicional firmemente arraigado a pesar de su economía en declive. Examinemos tres mitos particularmente poderosos:
Mito #1: «No se puede llegar a los consumidores a gran escala sin la distribución tradicional».
Esta perspectiva ignora cómo ha cambiado drásticamente el descubrimiento de los consumidores. Piensa en cómo encontraste tu último restaurante favorito. ¿Fue por recomendación de un distribuidor de alimentos? ¿O a través de las redes sociales, las reseñas en línea o la sugerencia de un amigo?
Del mismo modo, los consumidores actuales de bebidas espirituosas premium suelen descubrir las marcas a través de canales digitales, recomendaciones de pares y experiencias directas, todas áreas en las que los productores pueden ejercer una influencia directa. Cuando se lanzó el tequila Casa Dragones, se centraron en crear experiencias memorables y contenido digital, más que en establecer relaciones con los distribuidores, lo que les permitió forjar una presencia significativa en mercados clave sin contar con la solidez tradicional de la distribución.
Mito #2: «La complejidad regulatoria requiere distribuidores tradicionales».
Si bien las normas sobre el alcohol son realmente complejas, afirmar que solo los distribuidores tradicionales pueden utilizarlas es como decir que solo las agencias de viajes pueden reservar vuelos internacionales debido a los requisitos de visado. La realidad es que están surgiendo rápidamente tecnologías de cumplimiento especializadas que gestionan las cargas regulatorias de manera más eficiente que los distribuidores tradicionales.
Un fundador de bebidas espirituosas artesanales me dijo: «Solíamos pensar que el cumplimiento normativo era una experiencia mística que solo poseían los distribuidores. Luego, encontramos plataformas que automatizaban la mayor parte del proceso a una fracción del costo. Es como descubrir que puedes declarar tus impuestos con un software en lugar de tener que pagar a un costoso contador por declaraciones sencillas».
Mito #3: «Se necesitan distribuidores para establecer relaciones con minoristas y bares».
Este mito frustra especialmente a muchos propietarios de marcas. Como explicó un productor de whisky premium: «Es como pagar a un servicio de citas que te organiza citas a ciegas pero no te permite intercambiar información de contacto. Somos perfectamente capaces de construir nuestras propias relaciones si el sistema lo permite».
Cuando las regulaciones lo permiten, las marcas que implementan enfoques de venta directa están descubriendo que muchos minoristas y bares en realidad prefieren tener relaciones directas con los productores: obtienen mejor información, narraciones más auténticas y, a menudo, una economía más favorable.
Las preguntas que las marcas temen hacerse
Quizás el indicador más revelador de este cambio sea la aparición de preguntas críticas que los líderes de las marcas se hacen cada vez más en privado, si no en público:
- ¿Qué porcentaje de nuestro margen consumen los distribuidores sin una entrega de valor proporcional? Muchas marcas que realizan evaluaciones internas honestas encuentran que este número oscila entre el 15 y el 25%, un costo de oportunidad asombroso.
- ¿Cuánto control sobre el posicionamiento de nuestra marca y la narración de historias estamos sacrificando a los distribuidores? Especialmente para las marcas premium, la capacidad de controlar la narrativa suele valer más que los puntos de distribución incrementales.
- ¿Podríamos lograr una mejor penetración en el mercado reasignando los márgenes de los distribuidores a la participación directa de los consumidores? Las marcas que experimentan con este enfoque encuentran con frecuencia que una reasignación del 10% de la distribución al marketing directo al consumidor puede generar tasas de conversión entre un 15 y un 30% más altas.
- ¿Qué pasaría si redujéramos la dependencia de los distribuidores en un 50% en los próximos 24 meses? Las marcas que han emprendido este ejercicio suelen descubrir caminos sorprendentemente viables hacia una mayor autonomía.
Estas preguntas representan más que experimentos mentales abstractos: están impulsando cambios estratégicos concretos entre los productores de vinos y licores con visión de futuro.
La oportunidad oculta: creación de categorías frente a distribución
Uno de los aspectos menos denunciados de esta transformación de la distribución es la forma en que permite un enfoque fundamentalmente diferente del desarrollo del mercado: la creación de categorías en lugar de la lucha por la distribución.
En la distribución tradicional, los productos compiten principalmente por compartir la atención de las estanterías y de los distribuidores: recursos limitados que se asignan en función en gran medida del volumen proyectado. Este modelo favorece intrínsecamente a las categorías establecidas y relega a los productos innovadores a los márgenes.
Por el contrario, las marcas que establecen conexiones directas con clientes y minoristas pueden centrarse en crear y poseer nuevas categorías, una estrategia que ha demostrado ser enormemente valiosa en las industrias adyacentes. Considere cómo el tequila Casamigos creó de manera efectiva la categoría de tequila «lujoso para todos los días» mediante una distribución estratégicamente limitada y la participación directa del consumidor. Su adquisición de mil millones de dólares por parte de Diageo validó este enfoque.
Modelo 2: Categoría: Economía de la creación
Fuente: Análisis de las estrategias de las marcas de bebidas espirituosas premium, 2018-2025
Perspectiva clave: Las marcas que dan prioridad a la creación de categorías por encima de la amplitud de la distribución suelen captar mucho más valor por unidad y crear un valor de marca más sólido a largo plazo, incluso si el acceso inicial al mercado es más limitado.
Estudio de caso: De la dependencia de la distribución a la liberación
La transformación de una marca de mezcal de primera calidad (a la que llamaré «Espíritu» para mantener su confidencialidad) demuestra lo que es posible cuando las marcas reducen estratégicamente la dependencia de los distribuidores.
En 2019, Espíritu operaba a través de la distribución tradicional en tres estados de EE. UU., y aproximadamente el 90% de sus ingresos fluían a través de distribuidores. El crecimiento se vio limitado por la limitada atención de los distribuidores, y los márgenes se redujeron hasta alcanzar aproximadamente el 33% declarado por los distribuidores.
Luego dieron un giro estratégico:
- Repensar las relaciones con los distribuidores: Mantuvo la distribución en los principales mercados, pero renegoció las condiciones para reflejar su creciente valor de marca.
- Relaciones comerciales directas desarrolladas: Establecimos conexiones directas con cuentas clave en mercados donde las regulaciones lo permitían.
- Creé una comunidad de miembros: Estableció un rico programa directo al consumidor con productos y experiencias exclusivos.
- Tecnología de cumplimiento implementada: Implementé sistemas que automatizaban los procesos regulatorios que antes gestionaban los distribuidores.
Los resultados demostraron ser transformadores:
- Los ingresos aumentaron un 150% en tres años, mientras que los márgenes mejoraron un 40%
- Las relaciones directas (DTC y venta directa) aumentaron del 10% al 50% del negocio total
- La eficiencia del marketing aumentó drásticamente gracias a la mejora de los datos de los consumidores
- Y lo que es más importante, obtuvieron el control sobre la historia de su marca y las relaciones con los clientes.
Como me dijo el fundador de Espíritu: «Es como si estuviéramos construyendo una casa, pero solo pudiéramos usar las herramientas que la ferretería decidió almacenar. Ahora podemos usar las herramientas que mejor se adapten a nuestra visión. La casa que estamos construyendo es completamente diferente y mejor».
Las preocupaciones válidas de un escéptico
No todas las marcas deben abandonar la distribución tradicional, y existen preocupaciones válidas sobre enfoques alternativos. Una crítica reflexiva enfatizaría varias consideraciones importantes:
- Capital relacional: Los distribuidores tradicionales proporcionan relaciones establecidas con cuentas clave que pueden tardar años en desarrollarse de forma independiente.
- Complejidad operativa: La gestión de varios canales de comercialización requiere operaciones más sofisticadas que trabajar a través de un único socio de distribución.
- Riesgo regulatorio: El panorama regulatorio sigue siendo complejo y los errores pueden resultar en sanciones importantes.
- Requisitos de escala: Los enfoques de distribución alternativos pueden requerir umbrales de escala mínimos para lograr la viabilidad económica.
Estas preocupaciones son legítimas y subrayan por qué el enfoque óptimo para la mayoría de las marcas no es el abandono total de la distribución tradicional, sino la integración estratégica de enfoques alternativos basados en los objetivos de la marca, las condiciones del mercado y las características del producto.
El futuro: integración estratégica de la distribución
El futuro de las marcas de vinos y licores de primera calidad no es una elección binaria entre la distribución tradicional y los enfoques alternativos, sino más bien la integración estratégica de múltiples canales en función de sus puntos fuertes únicos.
Modelo 3: Marco de integración estratégica de la distribución
Fuente: Análisis de las estrategias de distribución multicanal de bebidas espirituosas premium, 2020
Perspectiva clave: Las marcas más exitosas están desarrollando enfoques matizados que adaptan los canales de distribución a las características específicas del mercado, en lugar de aplicar un modelo universal.
Esta integración estratégica permite a las marcas aprovechar las fortalezas legítimas de la distribución tradicional cuando sea apropiado y, al mismo tiempo, aprovechar las ventajas de los enfoques alternativos que crean un mayor valor.
Sus próximos pasos: preguntas a tener en cuenta
A medida que la transformación de la distribución continúa remodelando la industria, plantéate estas preguntas para tu marca:
- ¿Qué valor específico ofrece su enfoque de distribución actual en relación con su costo?
- ¿Cómo cambiarían su negocio las relaciones directas con los consumidores y las cuentas clave?
- ¿Qué capacidades necesitaría desarrollar para reducir la dependencia de la distribución?
- ¿Cómo podría cambiar el desarrollo de sus productos con una mayor libertad de distribución?
- ¿Cómo sería una estrategia de distribución verdaderamente óptima si la diseñaras desde cero hoy?
No se trata solo de cuestiones académicas, sino que están remodelando la dinámica competitiva en toda la industria. Las respuestas serán diferentes para cada marca, pero plantearlas es fundamental para cualquier persona que quiera triunfar en el próximo capítulo de la industria.
Me encantaría conocer sus experiencias de distribución. ¿Estás explorando alternativas a la distribución tradicional? ¿Qué desafíos y oportunidades ha encontrado? Comparta sus opiniones mientras navegamos juntos por esta transformación de la industria.
